广菲克冯兴亚：要"1+1大于2"的深化合作

日前，广汽菲亚特克莱斯勒销售公司（以下简称“广菲克”）于上海正式启动，未来全面负责旗下车型在国内市场的销售、售后等其他业务。网通社与广汽菲亚特克莱斯勒销售公司董事长冯兴亚沟通后，他表示：“本次合作将是中国、美国、意大利三地的文化交流，无论是在领导层或是经销商方面，新公司应该要做到“1+1大于2”的深化合作。”

网通社：菲亚特是属于欧洲意大利企业文化，Jeep和克莱斯勒属于美式文化，而广汽又是中国的广式文化——有三种企业文化融合在新的公司里。如何实现三种不同文化的融合，怎么样让广汽菲亚特克莱斯勒更加顺利的开花结果？谢谢！

冯兴亚：我觉得凡是合作，都存在各种各样的文化冲突，不仅仅是欧美中的合作，解决文化冲突的方法无外乎是求同存异。“以市场为导向，以效益为目标，以效率为准则”，只要合作各方在这些点上达成了共识，接下来就要商讨什么样的体制，什么样的文化结构，什么样的管理模式是对消费者有利，是对收益的目标是有利的，是对决策效益是有利的，然后就应该制定采取什么样的措施。因为“文化”往往代表自己以前习惯性的思维和习惯性的行为，文化是非常广泛的。

解决文化冲突的方法，首先目标必须是一致的，我们合作的目的是开发市场，实现盈利，而不是领导权的归属。我们要找到最有利于企业发展、最有利于满足顾客需求的执行方式来作为我们协同的标准，作为我们机构设置、授权模式、决策体制等等的标准。

关于管理创新。原来在广汽丰田与如今接触到欧美企业文化，我感觉到有些时候想问题的方式、用词、专用术语都不一样，每个人处理问题的方法也不同。要突破创新，突破自己既有的模式和习惯，这一点是非常关键的。

第二个创新，就是采用了职业经理人团队。以前我们的管理岗位设置，一个岗位两个人，两个副总，两个老总，所有协议的签署是中方签了外方签。现在，新的合资企业由职业经理人全权负责，保证人才来源的广泛性，保证队伍的专业性。还有一个措施就是分级授权管理，现在管理职务要实现分级授权，不存在双向汇报。当然，股东双方的签字，代表股东各自全责的地方还是要体现出来的。

第三个创新在人员派遣模式方面。以前广汽多数合资企业都采取派遣制，派遣的这些人员劳动合同是集团发出的，也不是合同工资。现在郑总和陈总，及其他副总以下全部岗位都是与合资公司签约，由合资公司考核绩效。这样做是将员工的利益与合资公司的整体利益向关联，消除派系归属带来的分歧。现在是共同管理，共同考核，提升在合资企业的归属感。

这里面的创新包括了：体制创新、意识创新、制度创新、流程创新，最终实现一个多元文化的融合。这是在我们成立合资公司前期，股东之间、团队之间需要做出的思考和行动。当然最终的目的还是要实现文化的融合，这是首要任务。

网通社：您刚才提到制造升级和世界级工厂，这两个词里边蕴含的含义还是蛮丰富的，希望您给我们介绍一下情况。

冯兴亚：这次广汽和菲亚特克莱斯勒的深化合作，我们的突破体现在三点：一是管理的创新；二是网络的优化；三是制造层面。

网络的优化我觉得和未来我们的设想是一致的。现在是合作的初期，因为菲亚特克莱斯勒中国有很多进口车经销商，广汽菲亚特也有自己的经销商，加起来共有400家销售网点。我们合作网点，不是1+1等于2，而是要大于2，要做资源协同。这个资源协同包括了合作中的方方面面，就是挑选优秀的经销商作为全品牌、全产品线的经销商，逐步通过培训的辅导、现场的指导，通过提升销售能力和服务能力优化升级，提高客户满意度。

所有符合条件的，覆盖区域上不冲突的一律变成全产品线、全品牌的经销商，使两个网络不是机械地合并在一起，而是通过整合实现销售网络的整体升级。

关于是制造升级，以前主要是广汽菲亚特的车型生产，现在要把Jeep和克莱斯勒两个优秀的品牌实现国产。通过这次扩大合作，特别是广州工厂是新建的，新建的工厂有用最先进的工艺。

我们的目标就是通过这次的扩大合作，通过Jeep和克莱斯勒的产品导入实现制造体系的全面提升。这两点也是在按照我们的计划在推进当中，当然从供应商的水平，从工艺的布局和设计，从生产组织管理方式方方面面都要提升。

网通社：现在您任广汽菲亚特克莱斯勒销售公司董事长，刚才您提到了将它做成最优秀的销售体系。您能不能再深入谈一谈大的战略上如何使广汽菲亚特克莱斯勒原来基础并不算特别强的渠道体系如何做大做强？如何更好融合？这是第一个问题。

冯兴亚：打造一个优秀的销售公司确实是一个非常复杂和漫长的，每个人都有这样的理想，但是结果也不一定达到每个人的预期。这里既有文化的内涵，也有公司流程的设计，也有股东的支持和社会方方面面的努力。既有企业的风格，还有个人的魅力，影响因素非常多，但是我觉得最核心的是团队。

郑总陈总这个团队，他们经验丰富，同时他们拥有良好的媒体关系和环境等等利好因素，我对这个团队是有信心的。有了这样的团队，我想刚才我讲那么多重要的内容，那么多方面，那么的问题都会一一克服。但是任何优秀销售公司和销售团队都不是一朝一夕喊出来的，是做出来的，期待他们的成绩。

我曾经说领导就是苦行僧，领导是在苦中找乐。为什么苦行僧？别人不干的活你要干，别人想干的你还不能干，你要求别人做到了你要先做到。这个太不容易了。总而言之一句话“我的信心来源于对团队的信心”，我认为他们这个团队具备了这样的潜力和因素。后面那句话是勉励他们的“要想打造成最大的销售公司必须身体力行”，我相信他们能做到。这是我的看法。

网通社：合资公司成立之后对于整个合资公司业绩的考核，包括销量目标是否有明确的要求，未来如何实现进一步销量的提升和突破？

冯兴亚：董事会的目标分为长期目标和短期目标。我们考量事业计划目标会按照年度的经营计划考核，包括设计长期的项目指标内容，我们暂不以销量为主要的考核标准。

我们对于团队的期望，对于郑杰的期望，不论长短期用16个字来概括就是“加快融合、强化协同、互相尊重、大胆创新”。

从思想上、工作上、理念上、协同上“加快融合，强化协同”，通过协同充分发挥资源整合效应，这是短期目标。

长期目标是“互相尊重”，这是一个多元结构的公司，一般的合资公司就是两个国家，而我们是三个国家。各种文化背景交融在一起，同时尊重联盟的选择，达成共识。

“大胆创新”，正因为是新公司，所以要大胆的决策，不怕犯错，勇于试错。后两点既适合短期目标，也适合长期目标。（网通社 2015年7月18日 北京报道）