苏伟铭的生态新解法：资本、技术与中国式创新的“共振坐标”

在很多外资车企仍在“是否还投”“该投哪里”的犹疑中反复衡量时，雷诺集团却选择了一条更不寻常的路径——全力投入生态构建。

这不是一个轻松的决定，也很难被市场快速看懂。但它背后，是一套正在逐步成形的系统性逻辑：跳出整车销量焦虑，以技术协同、资本合作和本地创新为支点，重新定义一家车企在中国市场的角色。

过去几年里，这套逻辑正在被不断落地。而把这些抽象方向变成具体动作的关键人物，正是雷诺集团中国董事长兼CEO苏伟铭。

“第三路径”：技术创新+资本协同，雷诺走出合资逻辑

雷诺集团或许不是布局最张扬的外资车企，却是在“生态”这条路线走得最早、最稳的几家之一。

过去，海外车企在中国市场的主流选项几乎只有两条：合资建厂或寻找代工。但雷诺集团的选择并不典型。苏伟铭在过去数年内持续推动雷诺集团在中国的转型，将资源重心从传统产能投资转向技术研发、生态协同与创新孵化。

2024年，雷诺集团ACDC研发中心在上海落地，它被定义为连接中国技术生态与雷诺全球产品链的桥梁。而就在7月10日，雷诺集团又通过旗下专注电动化与软件的子公司安培（Ampere），联手中金私募及地方产业基金设立新能源汽车产业基金，进一步将“生态位”布局从研发端扩展至资本端。苏伟铭带领雷诺中国的动作频频且精准，几乎步步踩中趋势节拍。

很多人或许会问：雷诺集团在中国究竟图什么？或者更直白一点，苏伟铭究竟在下一盘什么样的棋？

深耕创新生态：从“桥梁”到“土壤”的战略升级

这场合伙协议的签署，雷诺集团将其定义为“从桥梁到土壤”的转变。所谓“桥梁”，象徵着ACDC连接中国技术创新与全球产品链的功能；“土壤”则意味着雷诺开始为中国本地创新提供资本、产业、国际验证等多维度支持，打造持续成长的创新沃土。

基金合作聚焦电池、智驾、智舱、软件和具身智能等新能源汽车核心技术领域。而相较于传统主机厂以采购为主的技术合作模式，雷诺集团希望通过这个合作实现“联合共创、全球验证”。

这不只是一种打法的创新，更反映出一种合作方式的转变：不是等一个供应商成熟再加入，而是主动参与一家创新公司从0到1的成长过程，甚至共同定义未来的技术标准。

技术+资本：一次对传统合资逻辑的逆行挑战

在苏伟铭一系列主导下，雷诺集团逐步构建出一个不同于传统依赖整车产能的业务模式，而是以技术研发和资本协同为核心的创新生态体系。更准确地说，雷诺集团在中国正塑造一个“生态型角色”——通过输出技术标准、研发能力和资本资源，构建开放、高效且具全球视野的创新生态体系。

苏伟铭形容这个核心概念就像是“神经生态网络（ECOSPHERE）”。他认为，真正面向未来的车企，在于能否打通创新的“感知—协同—转化”全链条：一方面链接中国最活跃的技术端，另一方面放大全球验证和市场转化能力，让整个系统像神经网络一样实时响应、动态自进化。

这次资本与技术的深度结合，也正是在这一框架下的具体实践。

“朋友圈”持续扩容，雷诺的中国角色正在重构

从苏伟铭各大场合的演说中可以发现，这种协同思维，很大程度上来自苏伟铭对“生态”的深刻理解：他并不急于谈短期成果，而更倾向于构建一种“自驱动”的长期机制。

在过去五年中，他一手推动的多个项目，从与吉利成立HORSE浩思动力合资公司，到与远景、敏实共同布局雷诺集团法国工厂的供应网络，再到成立ACDC研发中心，背后无不是这种生态协同的实践样本。

此次基金合作，也延续了这一逻辑。一方面，通过中金私募与地方产业资本，雷诺集团得以更高效地识别本地创新资源；另一方面，也真正打开了资本作为协同工具的接口。而这样的“朋友圈”背后，是对中国市场玩法的理解深化——与其在终端竞争红海，不如退一步，打造技术标准与生态规则。

与此同时，雷诺集团在华的角色也在发生根本转变，从“生态参与者”逐步壮大成“生态构建者和赋能者”，加速雷诺集团向下一代汽车公司转型。

不是短期冲刺，而是深耕未来的系统性布局

回顾雷诺集团近年来在中国的战略步伐，已明显超越传统合资和制造模式，其转型不只是零散的“点状”尝试，而是围绕构建开放、协同、可持续的创新生态系统，进行的深度结构重塑。

而这个体系的根本逻辑是清晰的：未来的出行产业，绝不再是单一主机厂的竞赛，而是一个跨产业、跨角色的系统工程。谁能率先构建起高效、开放且可持续的生态系统，谁就掌握了更长期的竞争优势。

在复杂多变的国际产业环境中，雷诺集团在中国的实践，生动展现了如何利用中国创新资源，实现全球协同与价值共创，也为整个新能源汽车产业生态建设提供了值得借鉴的范例。正如苏伟铭在会上所言：“我们的生态战略不是静态的，而是不断动态演进。”今天的基金合作，就是在演化过程中，自然生长出的新形态。

此次合作，只是雷诺集团这场长期战略中的一个节点，但它已经明确勾勒出下一阶段全球新能源汽车竞争的真实战场。