SUV突围
背景：
长城汽车的前身是保定市
长城工业公司，成立于1984年，主要从事改装汽车业务。1991年，魏建军承包
长城工业公司的经营，带领公司逐步走上轨道。1998年
长城工业公司改制为国有股份制企业，而
长城也第一次成为国内皮卡市场的老大，此后就一直稳居国内皮卡销量第一的位置。 2003年
长城上马SUV，创造了单独的SUV品牌
哈弗，而正是SUV给
长城汽车带来了最大的效益和利润，连续数年摘取全国销量冠军。
主持人：我们知道去年
长城汽车累积销量是49万辆，同比增长22.5%，这个成绩对比去年汽车行业整体水平来说有一个很鲜明的对比，我想问一下
长城是怎么做到的？
王凤英：我们2011年的业绩其实应该说是
长城过往几年努力的小成果，不是当年的效益，比方说产品开发周期比较长，因为我们前几年一直坚持要造更好的车，要造年轻的车，在2011年有所收获，这是
长城长期以来坚持走这个SUV和皮卡和家庭轿车专业专注的道路，做更好的车取得的成果。
轿车起步
背景：在皮卡和SUV站稳脚跟之后，2008年，
长城决定进入轿车领域。但从一个专业做SUV皮卡的企业延伸到轿车，是一个更为复杂的过程，为此，
长城吃到了苦头：
长城先后推出的A00及A0级轿车精灵、炫丽、酷熊、凌傲等产品，虽然品质并不逊色，但销量乏善可陈。
主持人：我们是08年做轿车的，我们看到
长城先后推出了精灵、炫丽这些产品，一开始我们也是交了学费的。
王凤英：尤其是第一款车，我们觉得是一个失败的案例，对我们
长城轿车的品牌是有突出贡献的，虽然说我们第一款车没有达到我们预期的销量目标，但是它的品质感，它对
长城造好的轿车的口碑产生了非常重要的影响，精灵这款车虽然很小，但是是技术和品质非常好的车。
品类聚焦
背景：由美国著名营销专家艾•里斯与杰克•特劳特于20世纪70年代早期提出的西方定位理论在一直被
长城的领导者推崇，西方定位理论指聚焦于自己独特的优势，而不是模仿或跟随竞争对手。而
长城也一直对外称，坚持走“通过打造品类优势提升品牌优势”之路，至少在5年内不会增加产品种类。但在变化莫测的中国市场上，
长城稳健的作风是否真的能够继续跟上市场节奏？
主持人：我们一直在讲
长城的一点，
长城的聚焦，
长城的品类优势，很多人都想知道这一点。
王凤英：我们就觉得什么都做可能没有那么高的能力，我们企业不足够大的时候，就想专注把一件事做好，把一类车做好，做好了当然就有优势了。其实很多真正的品牌都是某一个品类的领衔者。
三高战略
背景：
长城注重汽车产业链的完善，现在规划中的零部件基地占地3000亩，届时一大批节能、环保的发动机、变速箱、汽车底盘、电器、车身、内外饰、模具制造等主要零部件配套产品在零部件基地落户，到2010年
长城汽车的综合产能达到50万辆，销售收入300亿元。另外
长城内部配套件企业收入200亿元，外围零部件产业群收入500亿元，形成当地经济1000亿元的规模，形成气势恢宏的汽车产业群。
主持人：去年我们天津基地，保定基地，我们还有其他的举措也很多，我们和很多国内外的知名供应商都有合作，这样话我们看到
长城有比较完整产业链体系，但是我们看到这种垂直一体化的产业链体系的方式被一些
现代化的企业抛弃了全产业的方式，
长城是出于什么考虑来做这个？
王凤英：
长城只不过做核心的零部件配套，具备核心技术和核心零部件配套能力，我们这样做的目的是两个，第一，在这样发展时期我们认为是有价值的。第二，我们提升整车研发能力，和实现我们三高的目标，如果我们不主动的投入，我们认为在配套这样的环节中是有风险的。那么，我们也看到了你说到的现象那种垂直整合，他们也在变化他们的模式，我们认为
长城会看到他们曾经发生过的那些经验和教训的东西，我们认为我们完全可以创新一种新的价值链的模式，来规避一些个风险和一些弊端，我们认为在5年、10年的历程中，这种发展，我们现在选择的发展模式还是有它的特别价值的，但是我们并不排斥整合全球的资源，而且相反，我们用积极的心态、开放的心态来整合全球资源，为的是实现
长城汽车的三高战略，一切都是基于三高战略目标，不是单一某一个环节要盈利，或者是要效益，不是这样的想法。
